作為駐守一方的“封疆大吏”、聯想高管陳紹鵬在2008年12月初，就知道了聯想重組的初步方案。在這個方案中，他所負責的市場區域從大中華區、俄羅斯區變成了亞太區加俄羅斯區。
由于新亞太區占據了聯想集團超過一半的銷售額和凈利潤，陳紹鵬也迅速躋身聯想集團的核心領導層。
2008年12月30日晚7時，陳紹鵬出現在了聯想集(ji)團舉辦的媒(mei)體活動上，面帶微笑，與各路媒(mei)體頻(pin)頻(pin)舉杯。
聯想老兵再掌大權
1月8日，聯想集團如期發布重組計劃。陳紹鵬領銜亞太區總裁后，大中華區的高管也將調整。目前分管聯想集團大中華區銷售的副總裁夏立，將出任聯想集團大中華區總裁。根據聯想2008年9月30日的中期業績顯示，亞太區約占聯想集團中期整體銷售額的11%，大中華區占集團整體銷售額的43%。合并后，陳紹鵬將主管超過聯想集團總收入過半的(de)業(ye)務(wu)。
與陳紹鵬“上位”相反的是，現任亞太區總裁麥大偉(DavidD.Miller)將在過渡一段時間后離職。此前，聯想在日(ri)本市場(chang)的負責人(ren)已(yi)經離(li)職(zhi)。
歷史總是驚人相似，15年前，在聯想最為艱難時期，柳傳志啟用楊元慶，并于2000年將聯想旗幟正式授給了楊元慶。接下來的8年，聯想由此開始真正進入“楊元慶時代”。不過，此時的楊元慶也遇到了一個從來不曾遇到的困難，要面對的不僅僅是對手，還來自于公司上下傳遞出的壓力。更要面對的是聯想的國際化壓力，其在國際市場上(shang)的業績不(bu)斷呈現下滑趨勢。
2005年，剛并購IBMPC業務走向國際化之初，聯想30個高管席位中，有18席是外國人。而經過此次調整，高管團隊中的老外身影已經乏善可陳。國際化以來，聯想內部派系林立，IBM系、戴爾系以及聯想本土人員。現在，聯想系人員完全接管(guan)了權力核心。
正如聯想集團在給記者群發的新聞稿里強調的那樣：此次調整是為加速拓展新興市場，將中國的經驗更好地推廣并提升競爭力。事實上，聯想子弟(di)兵重掌大權，正(zheng)是要在全球(qiu)市場上復(fu)制(zhi)中(zhong)國市場的(de)成功(gong)模式(shi)。
從2007年開始，聯想由俄羅斯市場開始了復制中國模式的嘗試，由在中國市場表現突出的陳紹鵬率隊，結果，去年前三季度俄羅斯市場業績取得了189%的增長。陳紹鵬說：“這一(yi)區域的市場背景(jing)與(yu)消(xiao)費(fei)特點(dian)與(yu)中(zhong)國區很相(xiang)似。”
“聯想的成功，首先是一個區域市場打時間差的成功。在跨國公司尚未真正理解這一快速增長的市場之前，聯想建立起了自己的市場體系。其次，是在一個市場上打價格差的成功。另外，聯想管理成本較低，其員工工資成本與中國市場的產品價格相適應。可以說，聯想的成功，很大程度上是因為中國市場是一個與全球市場稍有距離的區域市場。”一位聯想內部員工這樣對記者(zhe)分析到。
在亞太區(qu)中(zhong)(zhong)，除了(le)與中(zhong)(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)相近的俄(e)羅(luo)斯市(shi)場(chang)外(wai)，日本、印度、越南(nan)等市(shi)場(chang)與中(zhong)(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)并不相同，一位分析人(ren)士說(shuo)：“中(zhong)(zhong)國(guo)是(shi)獨特的市(shi)場(chang)，中(zhong)(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)的成(cheng)功經驗(yan)被(bei)復制(zhi)到其(qi)他地方未必有用(yong)。”
除了把中國經驗向海外市場滲透外，聯想本土人員被委以重任還另有原因。一位接近聯想高層的人士告訴時代周報記者，經過四年多國際化磨練，聯想本土化人才已經知道國際化是怎么回事，并且培養了一批人才，正是大展身手的時候。“此次調整的一個重要目標就是為了削減成本，為利潤、為股東，就要在高管身上做文章。如果聯想本(ben)土(tu)人(ren)才能承擔(dan)重任的話(hua)，為(wei)什么不用呢？可以一(yi)次降很多成本(ben)。”
為改變國際化帶來的業績頹勢，楊元慶與其前任柳傳志一樣，選擇通過重組、啟用新人的戰略。一位業內人士稱，面對當下困境，作為楊元慶一手提拔起來的嫡系，陳紹鵬的命運與楊元慶以及聯想是一(yi)榮俱榮、一(yi)損俱損。
國際化戰略的進與退
在2008年11月初的聯想業績報告會上，楊元慶曾用“失望”一詞描述當時的心情，并公開點名批評了印度及日本，稱這兩個市場“戰略執行不到位”。但是，除了楊元慶提到的印度和日本市場外，聯想在(zai)歐洲、美國等成熟市場，同樣困境重(zhong)(zhong)重(zhong)(zhong)。
以美國市場為例，聯想的一位員工說：“就算用IBM的人也解決不了問題”。在美國市場，是把PC終端作為解決方案中的一環，而在中國，就是單純地賣PC。所以，聯想進入美國后，面對的是渠道再建，以美國方式進行市場銷售。但聯想沒法一下做到，市場拓展乏力(li)。
聯想對國際化努力可謂用心良苦，曾先后挖來多位戴爾高管，試圖導入戴爾基因。然而，以直銷成功的戴爾模式看來并不適合聯想的國際化拓展，麥大偉也即將離去。聯想一位員工稱，“公司走的國際化路是一條無法回頭的路，聯想買的(de)是單程票(piao)”。
“聯想的產品戰略、聯想的市場細分，這些才是聯想走向國際化的根本”，在分析師眼中，“聯想接過了IBMThinkPad產品的高端市場，但只接收了形，沒接收神。聯想開始失去高端消費者。聯想國際化之后，對聯想的運行機制、文化都提出了要求，但是，聯想在這個過(guo)程有些過(guo)于自(zi)信，對(dui)自(zi)己的國際化，對(dui)于市場的接受(shou)度(du)過(guo)于樂觀。”
業績下滑、國際化的困境，“這是聯想自成立以來遇到的最大的挑戰”，在過去24年中，聯想曾經遇到過幾次大的難關，“但這次是生與死的問題”。這位非常熟悉聯想的業內人士提出自己的判斷，“今天的聯想已經到了節骨眼上，必須得(de)動了。如(ru)果業績再(zai)下滑，還會有(you)更大動作(zuo)的(de)變革，最后很有(you)可能退回國(guo)內市(shi)場。”
楊元慶最后一戰
十年一大坎。1986年、1994年，聯想屢經困境，但那幾次都過去了。那時，有柳傳志坐鎮，現在，是楊元慶獨撐局面。
然而，作為聯想集團掌門人，楊元慶要在各方期望和壓力下拿出漂亮的業績，才能贏得股東認可。分析人士認為，這次重組，雖然有擅長銷售的陳紹鵬主管半壁江山，但是，“聯想集團在(zai)(zai)北京奧運會期間投入巨額營(ying)銷費(fei)用，再加上(shang)經濟危(wei)機的(de)影響(xiang)，這筆營(ying)銷成本將會在(zai)(zai)隨后的(de)幾個季度當中反映出來，業績上(shang)的(de)成效難以一下子提升。”
從1994年臨危受命，被當作接班人培養以來，楊元慶發揮了“士為知己者死”的俠膽豪情，帶領聯想人全球征戰，為了聯想殫精竭慮，贏得了包括柳傳志在內的聯想人的認可。“楊元慶壓力太大，包括他自己在內的所有人都不允許他失敗”，在分析人士眼中，“目前沒有人可以替代楊元慶，他必須得統領聯想集團(tuan)”。
這一次聯想重組“相對保守，并未達到市場預期，不過，這是利益的妥協，誰能接手楊元慶”？但是，“楊元慶已經在考驗股東、市場的忍耐極限了，市場將決定楊元慶的去留”。
“現在，聯想內部人人自危”，在接近聯想高層的人士看來，聯想下一步還要拿出有效方案，才能扭轉業績。一方面，中國市場要保持較高的增速；另一方面，在新興市場上，聯想要有更大的動作。在歐美市場，聯想要拿(na)出有效(xiao)方案，才能(neng)拿(na)捏(nie)好業務(wu)利潤與規模(mo)之間的平衡。此(ci)外，還要拿(na)出一(yi)整套的人才保留方案，“不能(neng)像(xiang)現在，裁員2500人，從研發到生產全面開花”。
作為中國這種追趕型的經濟體，很多企業的國際化道路大多數都是從新興市場起步。但是，國際化的第二步卻是最艱巨、最嚴峻、最細膩的考驗，也就是如何在成熟經濟體內扎根、拓展、耕耘、收獲。而成熟經濟體的進入過程，如歐洲、日本，將決定聯想國際化的提(ti)升(sheng)與挫敗(bai)。
這是聯想現在面臨的困難所在。這一役，將是楊元慶的最后之戰。
以柳傳志之道解楊元慶之惑
2009年1月8日，聯想經歷了自國際化(hua)以來最大幅度的一(yi)次調(diao)整，包括一(yi)項全球資源(yuan)調(diao)整方案，裁員2500人、合(he)并亞太區與大中華區、2009年(nian)高管(guan)薪酬福(fu)利(li)降低(di)30%-50%。
這項可以“節省3億美元開支”的調整計劃，得到了聯想高層領導的全力支持，“這是當下最有效率的辦法”。作為聯想的精神領袖、真正的當家人，曾自言“快要退出這段路途”的柳傳志，此刻不僅不會退休，反而走至前臺，與聯想一道共度(du)眼(yan)下的嚴冬，“再過三年我也不(bu)會退，企(qi)業(ye)怎(zen)么(me)辦(ban)好就怎(zen)么(me)來(lai)”。
1984年11月，柳傳志懷揣中科院給的20萬元創辦聯想公司。
10年后，柳傳志陷入(ru)了前所未有的職業生涯低谷(gu)：并肩合(he)作多年的親密(mi)戰(zhan)友(you)反目成仇(chou)，而他的身體也(ye)令人擔憂，反復發(fa)作的“美尼爾綜合(he)征”讓他不得不住進了京西(xi)海軍醫院。
柳傳志在病床上備受煎熬的時候，聯想也是內外交困，成長乏力。為抑制經濟過熱和通貨膨脹，國家在1994年年初開始了宏觀調控，聯想因此失去了(le)大(da)部(bu)分(fen)部(bu)委和(he)大(da)型國有企業的訂(ding)單。
最終，柳傳志確定了“突圍”戰略。1994年3月19日，聯想公司成立微機事業部。柳傳志挽留住“本打算出國”的楊元慶，并將原本分散在“老同志”手中的采購、生產、營銷的所有權力都交到楊元慶手中。柳傳志多年以后承認，把楊元慶推出來是“拼命賭上一把”。柳傳志曾說，“同樣的這種環境，決策人的因素非常重要。”柳傳志決心一試，“換帥如換刀”，試圖起到力挽狂瀾的效果。事實上，這一年柳傳志才50歲(sui)，正是人生(sheng)最具(ju)智慧的(de)年齡。但(dan)是，他(ta)想到了更年輕的(de)人，想到了讓新鮮的(de)血液帶來新的(de)力(li)量。
緊接著，柳傳志悄悄地復制“惠普模式”——廢除直銷體系，全面引入代理制。這也是柳傳志敢于讓楊元慶放手一搏的真正原因，因為代理制其實就是為聯想留的后路。“當時聯想微機的銷售(shou)額在公司只(zhi)占(zhan)12%，就算全(quan)都(dou)賠光，還不(bu)至于滿盤皆輸，無非是退回到代(dai)理商(shang)的軌道上來”。
與此同時，柳傳志向中科院提出了一份“股份制改造”的方案：聯想資產的55%歸國家，45%歸員工。員工一夜之間變成了企業的所有者，不僅對員工產生了有效的激勵，也完成了聯想產權制度的變革。
20年后，聯想收購了IBM的PC業務，這一蛇吞象式的跨國并購讓聯想一舉躋身世界500強。把聯想帶到這個國際化的新階段時，柳傳志將聯想集團董事長的位置讓給了培養多年的接班人楊元慶，自己轉任聯想控股公司(si)總裁，去開辟投資和地產等全新的業務。
聯想發展到今天，柳傳志總結了(le)一(yi)(yi)條經驗：“預先要把事情(qing)想清楚，把戰(zhan)略目的、步驟(zou)，尤其(qi)是(shi)出了(le)問題如何應對，一(yi)(yi)步步一(yi)(yi)層(ceng)層(ceng)都(dou)想清楚；要系(xi)統地想，這不是(shi)一(yi)(yi)個(ge)人(ren)或者(zhe)董事長(chang)來想，而(er)是(shi)由(you)一(yi)(yi)個(ge)組(zu)織(zhi)來考慮”。
今天，面臨全球金融危機，不僅聯想，眾多中國企業當下都面臨著“過冬”的難題。很多企業家來找柳傳志請教，想聽聽他的高見。但柳傳志出言慎重，“我本人閱歷有(you)限，確(que)實看(kan)不分明。”他(ta)說，去年(nian)中國經(jing)濟(ji)一片(pian)興盛時(shi)，一線的企業家就感(gan)覺(jue)經(jing)濟(ji)大(da)勢會有(you)所調整，不過(guo)當時(shi)以為“頂多(duo)是深圳(zhen)的冬天(tian)”。而今(jin)天(tian)看(kan)，“最少應該是哈爾濱的冬天(tian)”。
在談到聯想“轉彎的時候都能順利地轉過”的經驗時，柳傳志總結是“得益于兩點”：第一是戰略本身有一定科學性，“這個科學性意思就是在戰略制訂的時候，能夠把有可能預見到的東西預見到”；然后向著“預見要做什么事的方向走，選擇要走的路線基本上選擇對了”。這也是在企業如何應對當前不確定局面的問題上，柳傳志所提的建議。
面對今天聯想的困境，雖然剛剛進行了一場大調整，但聯想還沒有安度危機的勝券。柳傳志的智慧能否在楊元慶、陳紹鵬身上發生奇跡，幫助他們度過此劫(jie)？ 搜狐證券(quan)聲明：本(ben)頻道(dao)資(zi)訊內容系轉(zhuan)引(yin)自(zi)合作媒體(ti)及合作機構，不代表搜狐證券(quan)自(zi)身觀點與立(li)場，建議投資(zi)者對此資(zi)訊謹慎判斷，據此入市，風(feng)險自(zi)擔。
