作為一(yi)(yi)家老牌的(de)廚電(dian)制造企業，華帝(di)(di)在(zai)2007～2009年(nian)(nian)間走的(de)并不輕(qing)松。凈利(li)潤一(yi)(yi)再下滑(hua)，營業收(shou)入(ru)也一(yi)(yi)直無法取得(de)突破，總是在(zai)14億(yi)元上下徘徊。然而到(dao)了(le) 2010年(nian)(nian)，華帝(di)(di)的(de)凈利(li)潤達到(dao)了(le)1.21億(yi)元，同比增長122.40%。相比于(yu)2006、2007年(nian)(nian)的(de)凈利(li)潤，更是增長近5倍。
華(hua)帝(di)如何在兩年時(shi)間就擺脫了困境，并且走上了二次騰飛(fei)之路(lu)的(de)呢(ni)?通過分析我們發現，主(zhu)要(yao)原(yuan)因是在2008年奧運(yun)營(ying)銷(xiao)之后，華(hua)帝(di)進行了一系(xi)列的(de)企業(ye)戰(zhan)略和(he)戰(zhan)術升級(ji)措(cuo)施，采用了一種低空飛(fei)行的(de)市場(chang)運(yun)作模(mo)式。
低空飛行模式
在(zai)現(xian)(xian)代(dai)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)爭中，以美(mei)軍為代(dai)表(biao)的一(yi)些西方國家，通常會利用空中部隊的優(you)勢，采用高(gao)空作(zuo)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略取得戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)場上(shang)的勝利。然(ran)而，在(zai)經歷了伊拉克戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)爭和阿富汗戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)爭之后，我們發(fa)現(xian)(xian)地面戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)在(zai)現(xian)(xian)代(dai)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)爭中仍(reng)然(ran)占(zhan)據著(zhu)不可(ke)替代(dai)的作(zuo)用。
商場如戰(zhan)場，對(dui)于中(zhong)國這樣有(you)著遼(liao)闊的(de)疆土(tu)和(he)復雜(za)的(de)地理環(huan)境的(de)市場來說，單(dan)一的(de)高(gao)空戰(zhan)略注定(ding)會失敗。空中(zhong)與地面的(de)合理資(zi)源分配和(he)配合才是(shi)取得(de)成功的(de)法(fa)寶(bao)。
華(hua)(hua)帝在創立之初，就率(lv)先(xian)提(ti)出了(le)“高檔次的(de)(de)(de)品(pin)(pin)牌(pai)定(ding)位戰略(lve)”，但是華(hua)(hua)帝卻(que)從來沒有迷失在品(pin)(pin)牌(pai)建設(she)的(de)(de)(de)迷局中，而是將品(pin)(pin)牌(pai)戰略(lve)作為企業戰略(lve)的(de)(de)(de)指(zhi)導思(si)想(xiang)，以(yi)建立“華(hua)(hua)帝利(li)益共同(tong)體”的(de)(de)(de)理念，快(kuai)速切入市場，深耕渠(qu)道(dao)，在市場和渠(qu)道(dao)上建立了(le)穩(wen)固(gu)的(de)(de)(de)品(pin)(pin)牌(pai)基(ji)礎。
2008 年(nian)奧運(yun)營銷之后，華(hua)帝(di)(di)將更多的(de)(de)精(jing)力和資源投(tou)放到(dao)占領(ling)和深挖渠道和終端建設上，如(ru)：推行(xing)“415工程(cheng)”，計劃在(zai)重點4省(sheng)1市實現(xian)市場占有率第(di)一(yi)，提貨額5億(yi)元的(de)(de)目(mu)標(biao);而作為(wei)配(pei)合市場開(kai)發的(de)(de)品牌和產品宣傳活動，華(hua)帝(di)(di)主(zhu)要采(cai)用了能(neng)(neng)讓消費者(zhe)直(zhi)接(jie)感(gan)知的(de)(de)形式(shi)，如(ru)：配(pei)合節能(neng)(neng)環(huan)保的(de)(de)聚(ju)能(neng)(neng)灶產品開(kai)展的(de)(de)“華(hua)帝(di)(di)-聚(ju)能(neng)(neng)號”環(huan)中國(guo)海低碳航海活動。華(hua)帝(di)(di)這(zhe)種以(yi)地(di)面戰(zhan)為(wei)主(zhu)，以(yi)空戰(zhan)為(wei)輔，貼近地(di)面的(de)(de)市場運(yun)作模式(shi)，我們稱之為(wei)“低空飛(fei)行(xing)模式(shi)“。
這也是(shi)華帝在多年的(de)企業(ye)發展中(zhong)，逐漸摸索(suo)出了一套最適(shi)合自己的(de)作(zuo)戰模式，對企業(ye)發展以及產品市場份額的(de)擴大無疑更有利(li)、更穩定(ding)。
要分析(xi)“低空飛行模式“的推行，我們還要先從華帝一次(ci)重大的人事調整(zheng)說(shuo)起。
黃劉新政
華帝在(zai)2007～2009年(nian)(nian)的(de)低谷，究其原因，除了(le)華帝2006年(nian)(nian)就(jiu)開始的(de)奧運會贊助(zhu)活(huo)動加大了(le)企業的(de)運營投(tou)入之外，2008年(nian)(nian)的(de)金(jin)融(rong)危機(ji)更是雪上加霜。
面對殘酷的市場(chang)環境，華帝總(zong)裁黃(huang)啟均并(bing)沒有像(xiang)大多數(shu)企(qi)業(ye)那樣躊躇不前，而是(shi)做出(chu)了一個大膽的決定——任命旗(qi)下經(jing)銷(xiao)(xiao)商劉偉做營銷(xiao)(xiao)總(zong)經(jing)理，主管華帝全國(guo)市場(chang)的運營管理工作(zuo)。
華(hua)帝這種所有權與(yu)經營權分離，聘(pin)請職業(ye)經理(li)人的(de)管(guan)理(li)模式并不是首次，1999年，華(hua)帝七(qi)位創始人集體(ti)退出管(guan)理(li)崗位，引入(ru)(ru)職業(ye)經理(li)人機(ji)制(zhi)，將華(hua)帝帶(dai)入(ru)(ru)了高(gao)速發(fa)展(zhan)的(de)軌(gui)道。可以預見，劉偉這次的(de)臨(lin)危受(shou)命，將是華(hua)帝命運的(de)又(you)一(yi)次轉折點。
企(qi)業(ye)的上升過程猶如一個(ge)運動員的馬拉松征程，經過若干時間(jian)的跋涉與前進，將會陷入一個(ge)“瓶頸(jing)期”。馬拉松過程中的瓶頸(jing)是來自(zi)體力(li)和(he)精(jing)力(li)的近(jin)于極限(xian)，企(qi)業(ye)的瓶頸(jing)則由內部習慣性問(wen)題(ti)所導(dao)致(zhi)，即(ji)所謂“慣性隱疾”。
激發企業活力
認識黃啟均的(de)人，都會感受(shou)到(dao)(dao)他(ta)的(de)那(nei)種包容(rong)力(li)。所(suo)謂企業(ye)領(ling)導者的(de)性格(ge)決定了企業(ye)的(de)性格(ge)，正(zheng)是(shi)(shi)這種“有容(rong)乃大”的(de)力(li)量使華(hua)帝在發(fa)展過程(cheng)中形成了一種穩健、務實、低調的(de)企業(ye)特征。而接觸(chu)劉(liu)(liu)偉(wei)，你卻能感受(shou)到(dao)(dao)他(ta)那(nei)種充滿斗志的(de)強大氣場。劉(liu)(liu)偉(wei)的(de)加(jia)盟(meng)，確實也為(wei)華(hua)帝注入(ru)了新的(de)血液，帶來了一種新的(de)企業(ye)文化，那(nei)就(jiu)是(shi)(shi)活力(li)與緊迫感。
華帝的人員流(liu)失(shi)率(lv)(lv)最(zui)低在行業內(nei)是(shi)(shi)公認的，這也是(shi)(shi)因為黃啟均的“包容”給員工(gong)提供了一(yi)個穩(wen)定的平臺，但是(shi)(shi)換一(yi)個角度(du)來看，過于穩(wen)定的團(tuan)隊必然也會(hui)存在一(yi)些隱疾(ji)，例如，工(gong)作效率(lv)(lv)降低，員工(gong)倦怠感漸強等。
而(er)劉(liu)偉卻(que)是個(ge)天生(sheng)的(de)(de)工(gong)作(zuo)狂，他曾(ceng)經給員(yuan)(yuan)工(gong)連(lian)開了(le)三天三夜(ye)的(de)(de)會，早上8點鐘(zhong)還(huan)能準(zhun)時(shi)出現在辦(ban)公室(shi);他還(huan)會和(he)(he)經銷(xiao)商整宿的(de)(de)溝通、談心，第(di)二天還(huan)是精神飽滿地處(chu)理日常(chang)工(gong)作(zuo)。他的(de)(de)這(zhe)些一舉一動(dong)都能影響到(dao)身(shen)邊的(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)，讓(rang)大家(jia)有(you)一種無形(xing)的(de)(de)壓力和(he)(he)緊(jin)迫感。
在黃啟(qi)均溫和(he)包(bao)容的支持下，劉偉開始了大刀闊斧的改(gai)革(ge)。
內部管理的九字方針
企業在高速(su)發展期，蓬勃發展的(de)(de)表象常(chang)常(chang)會將一些(xie)問(wen)題(ti)(ti)掩蓋下(xia)來(lai)，而當企業進入轉型或低速(su)發展期時，這些(xie)問(wen)題(ti)(ti)就會暴露出來(lai)，如(ru)果不能(neng)及時解決，小問(wen)題(ti)(ti)也會變成阻礙甚至拖垮企業的(de)(de)原(yuan)罪。作為伴隨華(hua)(hua)(hua)帝(di)共同成長起來(lai)的(de)(de)經(jing)銷商，劉偉很清楚華(hua)(hua)(hua)帝(di)當時的(de)(de)問(wen)題(ti)(ti)出在哪(na)里(li)——華(hua)(hua)(hua)帝(di)的(de)(de)快速(su)發展和取得的(de)(de)成績(ji)使一些(xie)員工的(de)(de)服務意識下(xia)降，比如(ru)對(dui)客(ke)(ke)戶缺乏包容，在客(ke)(ke)戶費用報(bao)銷上的(de)(de)怠慢，以及當客(ke)(ke)戶發生問(wen)題(ti)(ti)打電話給(gei)公司，公司內(nei)部不能(neng)做到合理的(de)(de)調配(pei)等(deng)。
為改變這種局面，劉偉將他(ta)自己經營(ying)公司時推行(xing)的(de)(de)員(yuan)工做(zuo)(zuo)事(shi)“九字方針”帶(dai)入了華(hua)帝：抓(zhua)小(xiao)事(shi)、查(cha)細(xi)節、看過程(cheng)(cheng)。抓(zhua)小(xiao)事(shi)——作為一(yi)個上(shang)(shang)市(shi)公司，上(shang)(shang)有財務監管中心，華(hua)帝的(de)(de)員(yuan)工只需(xu)做(zuo)(zuo)好每一(yi)件(jian)小(xiao)事(shi)，就是對企業(ye)最(zui)大的(de)(de)貢獻;查(cha)細(xi)節——每件(jian)事(shi)做(zuo)(zuo)完之后(hou)都要再檢查(cha)細(xi)節對不對;看過程(cheng)(cheng)——過程(cheng)(cheng)就代(dai)表企業(ye)做(zuo)(zuo)事(shi)的(de)(de)流程(cheng)(cheng)，便于系統(tong)化機制的(de)(de)建立。
對公(gong)司內部(bu)管(guan)理(li)的“九字(zi)方(fang)針”，一方(fang)面(mian)(mian)，讓公(gong)司運營更加(jia)有(you)章(zhang)可循，形(xing)成內部(bu)凝(ning)聚力(li)，另一方(fang)面(mian)(mian)，也為劉偉推行以終(zhong)端戰(zhan)略為目的的渠道(dao)變革提供了有(you)力(li)的后盾。
