誤區一：“寵”業務員
【案例】遼寧營口有位張經理生意做得不大，手下有三個業務員。張經理走的渠道主要是大流通，業務員每天需要往下送貨。為了刺激業務員的積極性，張經理對業務員幾乎是有求必應，甚至做得有些“出格”。比如有個業務員和張經理說：“老板，我今天看到一條比較好看的腰帶”，張經理馬上說“一條腰帶，小意思，我給你買”。除此之外，張經理經常帶著業務員到外面吃飯;看到業務員晚上送貨回來很晚，張經理也不忍心把業務員留下來一起清點貨物。但這番苦心，并沒有換來業務員的“以業績相報”，反而有個業務員利用張經理不點貨的空子偷貨。這讓張經理很是氣憤：對業務員自己是夠“寵”的了，說夸張點是要“供”起來了，但業務員為什么就不干活呢?
【分析】中國有句古話叫“慈不帶兵”，意思是太仁慈了，不適合帶領士兵作戰。我們說激勵員工是必要的，但凡事都有個度，激勵過度反而就是沒了激勵。張經理的做法，讓業務員把激勵當成了一種“習慣”。這種方法就象一個領導，偶爾有一次為了鼓舞士氣，請下屬吃飯，但這種偶然行為成了必然，某一天領導突然不請了，下屬們會說“領導今天沒請吃飯，太不夠意思了”。這必然失去了激勵作用，從這個角度說，張經理的管理是隨意的，也可以說是沒有管理。
【快評】“寵”業務員實際是“害”業務員，因為一團和氣，造成的結果往往是沒有競爭，沒有業績，最后大家都沒有提高，都沒有飯吃。
誤區二：“防”業務員
【案例】李經理做酒的經歷很是“傳奇”。他開始是一家經銷商的業務員，在那時，他做得比較出眾，老板也很看重他，讓他負責一些重要的客戶。在和廠家、酒店談生意時，他逐漸了解到酒的進貨價、出貨價，老板從中的利潤空間，隨著客戶的增多，他直接和廠家取得了聯系。由于知道了老板的利潤空間，李經理給廠家開出了優厚的條件，最終把老板終取而代之，成為這個產品的代理商。做了老板之后，李經理同樣怕業務員“撬行”，因此對業務員處處設防，比如不讓業務員接觸一些專業的期刊，恐怕業務員從中掌握信息，直接和廠家聯系。當然李經理這么做，自己也很累，因為睡覺他都要睜著一只眼。
【分析】李經理這個案例屬于一個特殊個案，因為這和他的經歷有關。但他對業務員的“防”是“防”不住的，因為現在是個信息開放的時代，如果業務員真的想和廠家聯系，那么怎么也能聯系上，除非李經理開掉所有業務員，自己做銷售。象李經理這樣“防”業務員的經銷商并不在少數，比如在業務員拜訪客戶時，有的老板沒事開著車進行巡查;有的老板在辦公室裝監視系統等等。
【快評】“防”業務員，只能讓業務員離老板越來越遠，與其“防”業務員，不如建立有效的監管機制，讓制度來管理業務員。
誤區三：“砸”業務員
【案例】趙經理認為激勵業務員就是要靠錢來“砸”。在趙經理看來，有錢能使鬼推磨，有的時候還會出現“有錢能使磨推鬼”，磨都能推鬼了，何況人呢?于是趙經理對業務員宣布：只要努力干，年底每人都有豐厚的獎金，最少的也能拿2萬塊。趙經理想，有了年底獎金的誘惑，肯定能留住員工了，至少為了拿到年底獎金，也得干一年吧。況且如果有中途離職的，我不發年底獎金，對業務員也是個牽制。但沒想到，過了兩個月，有三個業務員離開了公司。“有錢不賺，還要走?”這樣趙經理很困惑。
【分析】老板們都有個固有的思維“你干完多少，我就給你多少”，而業務員大多想的是“你給我多少，我就干多少”。這就象先有雞后有蛋，還是先有蛋后有雞一樣，難以說明誰對誰錯。案例中，趙經理在管理業務員方面存在兩個誤區：一是把薪酬需求看作業務員的唯一需求，實際上一個業務員在獲得必要的薪酬外，還有其他需求，包括：受到尊重、感受信任、價值實現、機會擁有、豐厚回報，這五點是利朗公司董事長王良星總結的，對人最具誘惑力的需求。二是薪酬設置不合理，即把底薪壓得很低，把年終獎設得很高。
【快評】薪酬是激勵員工的一個方面，但不是全部，因為作為一個個體，每個業務員的需求不同，多和業務員溝通，發現其內在需求，加以引導，往往比用錢來“砸”業務員要好。
誤區四：“拖”業務員
【案例】馬經理有個業務員因為和同事產生了業務沖突，要離職了。馬經理想，這小子不但給公司造成了損失，還影響了團隊和諧，走就走吧。當業務員要結清工資時，馬經理說“你給公司帶來了損失，按照公司規定，是不能給你結算整月工資的”，結果這個業務員和馬經理爭辯無果之后，憤然離開。之后幾天，這個業務總來找馬經理索要工資，馬經理也索性“拖”下去，不是去出差就是去開會。結果這名業務員拿不到工資，就告訴自己的朋友們說馬經理公司不正規，不要到那里去工作了，這讓馬經理在以后的招聘時，受到了很大影響。
【分析】業務員離職是正常的現象，而拖欠業務員工資是個不明智的選擇。從案例中看，馬經理是堅持了公司的制度，但處理方式欠妥當。馬經理看似減少了公司損失，沒有發放全額工資。實際上這樣損失更大：一是對現有任職業務員造成了影響：是不是自己離職，也不會拿到足額工資呢?二是該業務員的不利言論傳播，影響了公司名譽。
【快評】好聚就要好散，即使受點損失，日后交個朋友，總比樹個對手要好。
誤區五：“罵”業務員
【案例】王經理是個很情緒化的老板，心情好的時候，把員工當成兄弟;心情不好的時候，如果員工出現一點錯誤，也會劈頭蓋臉的罵上一頓。第二天，員工很失落，王經理的心情又好了，對這個員工又是和顏悅色，這樣弄得員工情緒也很不穩定。有的時候，王經理也想控制一下自己的情緒，但是每天要處理很多問題，遇到一些變故，所以這個毛病一直沒改，王經理的情緒化也讓員工的心態不穩定，因此公司業績一直沒有提升。
【分析】從古至今，管理都是一個難題。管的好不好，能不能讓員工為人效力，關鍵取決于老板的心胸和氣度。如果生意做大了，但老板的心胸沒有擴大，那么管理必然會出問題。作為一個老板，首先要能發現員工的優點，而不是一上來就抓住員工的缺點。有很多老板喜歡根據自己的好惡，把員工進行劃分，分成三六九等，然后分別對待，再加上自己的不定的情緒，所以很難管理好員工。可以說，老板的心態就決定了管理的效果。另外，業務員也是人，也希望獲得領導的尊重和認可，因此“罵”員工是管理的大忌。
【快評】老板要有老板的胸懷和氣度，對對待員工要多鼓勵，不要輕易給員工定性。
誤區六：“催”業務員
【案例】李經理招聘了一批業務員，由于公司規模比較小，因此對業務員也沒有一個系統的培訓，完全靠業務員自己摸索。在這種情況下，業務員執行力很差，能力沒有提到。最讓李經理頭疼是，這些業務員很懶散，也沒有創新思維，遇到事情首先是推諉，李經理只好把大部分精力用在催促業務員身上，讓他們每天保持積極性，但是效果很一般。
【分析】很多經銷商公司由于自身實力小，缺乏健全的人事部門，因此對員工就缺少培訓，員工成長自然就慢了。作為老板雖然對業務很精通，但有的不愿意把時間花在對業務員的培訓上，而是希望業務員每天去跑，一天也不休息，認為這樣自己的費用花得才值。實際上，這樣是欲速則不達，因為員工工作效率低，能力差，那最終也會影響工作進程，因此老板要花多點時間在員工身上，而不是壓榨員工的工作時間。
【快評】“催”是個手段，不能解決根本問題。與其讓業務員把市場做死，不如把時間用在對業務員的培養上更劃算。
