對分包隊伍管理首先應當以考察其施工能力入手，其次是通過對工程分包形式、單價、工期及施工合同的確定對分包隊伍進行有目標、有計劃的技術指導及質量管理。
內部結算與支付也是控制整體施工管理的重要一環，既要保證超支付現像的發生，又要保證分包隊伍有資金完成后續工程。這就要在工程的進行中作好中間計量、中間支付與中間結算，為分包隊伍完成全部工程時進行最終清算與最終支付作好準備。
對分包隊伍的內部管理及結算簡單談一下自己的看法。
1.分包隊伍的選擇
機械設備狀況、技術力量、人員配備等重要因素是選擇施工隊伍的根本條件，分包單價及相關承諾只能作為必要的參考。
2.1關鍵工程部位及施工段落分包隊伍的選擇
在施工隊伍的選擇上絕對要謹慎，他們的表現直接代表著我們公司的企業形象，一旦出現施工問題，往往難以補救，給項目造成損失，給企業信譽及公司品牌抹黑。
這就要求參與分包的單位必須具備法人的資格；擁有注冊過的營業執照、資質證明、銀行資信書等；機械設備，主管人員及技術人員的施工水平必須能滿足分包工程的難度的需要；必要時可以要求分包商提供其近幾年的所施工的工程項目建立及竣工評定資料；也可以要求分包隊伍就其所分包的工程作一份施工組織設計。通過以上幾方面進行比選，選擇既有施工經驗又有施工能力的分包隊伍。
2.2零星工程、修復工程、臨時工程分包隊伍的選擇
對于那些如臨時板房的搭設，經理部場地建設,臨時便道等施工水平要求不高，但又無法分攤到大的分包隊伍的零星工程、修復工程、臨時工程，雖然可以降低其相關資質的要求，但絕對不是對其施工質量的要求也可以放松。因為我們無法向大型工程那樣要求其遞交一定的質保金，又想底價位進行分包，就只能在質量管理上加大投入，作到一絲不茍，保質創廉。
2.3收尾工程分包隊伍的選擇
相對于關鍵工程與零星工程，收尾工程則更顯得瑣碎與凌亂，如排水工程的銜接，防護工程的清理等等，對于收尾工程不但分包單價不好控制，業主要求往往十分嚴格，檢查力度也開始加大，動輒批評，動輒罰款。地方干擾也更為明顯。所以此時選隊伍一定要將以上幾方面綜合考慮。主線工程一定要安排具備施工速度，具備一定的應變檢查的能力，能配合并服從經理部調遣的隊伍，對于主線以外的工程盡量選擇地方上有一定協調、控制能力的隊伍，這樣不但可以加快施工進度也為后期撤場打好關系。
2.工程分包形式、單價、工期、施工合同的確定
確定工程的分包形式、單價、工期及施工合同，不但明確了項目與分包隊伍各自的權利與義務，也給工程管理提供了方便。所以一旦雙方協商達成一致后，應盡快形成文字性合同文件，即使無法立即簽訂規范性合同，也應該草簽一份意向性合同，為日后完成規范性合同提供參考依據。
3.1分包形式的確定
近幾年，國家加大對重點工程的管理力度，嚴厲打擊工程轉包現象，在這種條件下，我們參照《合同法》將分包形式一般分為金額分包，分項工作單價承包和包清工等方式。在施工過程中，我們對分包隊伍使用的經營方式多半采用分項工作單價承包和包清工。
3.2分包單價的確定
分包單價直屬于雙方的利益范疇，是雙方勞動付出的最終物質體現，所以不能草率確定，在此之前應該進行周密的市場摸底，了解當地的人工、材料、機械臺班的基本價格。認真分析工程量清單，對每一項工程的單價進行分析,也可以讓分包隊伍自行報價，在施工工藝和施工價格的基礎上進行比選，以達到制定出最終分包單價的目的，因為往往并不一定分包單價最低就是好事，有可能分包商在進行價格預算是遺漏了某道環節，只有進行了認真的比選，才能避免施工隊伍因為分包單價不合理而造成的中途退場或者惡意偷工減料現象。在確定分包單價的時候，還應該注意以下幾點
1.）通過當地的市場調研，了解以往當地的施工單價結合本經理部同樣工程以前的分包單價對一些常規的單價進行分析。
2.）認真閱讀合同要求、技術規范中對清單各工程項目計量的內容，了解工程費用的組成。通過工程預算確定人工、材料、機械費用所構成的直接費用所占的單價比例，再根據該比例的進行分析，不能盲目的認為只要分包單價底于清單價格或預算價格就是合理的。
3.）對清單單價中的不合理報價的項目要認真考慮單獨處理，而材料費分析要依據試驗室的配合比重新計算而得。
4.）對工程量清單中工程量意識到可能要發生很大變化的項目要單獨考慮，不能盲目分包，應及時變更處理，即使受工期所限也不能在沒有得到業主認可的前提下草率制定單價，安排施工。
3.3分包工期的確定
分包工期是分包合同中與分包單價同等重要的一項，他要求分包隊伍在保證施工質量的前提下，快速、優質、安全的完成整個工程。沒有工期的要求，就形成不了完整的合同。我們必須為每個分包隊伍制定合理的，保證整體工程框架順利完成的總工期，然后要求施工隊伍按照總工期的要求，倒排施工計劃，由經理部審核并形成文字性文件，也可以單獨簽訂工期合同，制定獎罰措施。另外在合同中要明確規定，在經理部工期內無法完成總工程量的分包隊伍，經理部有權進行工程分割，并在原隊伍的工程總價中扣除新隊伍進場，及經理部額外支出費用。
3.4分包合同的確定
明確了分包形式、分包單價、分包工期以后，一般就可以簽訂正式的分包合同了。在合同簽訂的過程里除了上述三方面我們必須注意要將以下幾點在合同里的體現。
1.）明確主客方、施工范圍、地點、預計工程量，若發現轉包現象合同立即作廢。
2.）分包隊伍應依據圖紙及規范施工，若需要變更必須要經由我方同意并簽訂補充協議。
3.）要求分包隊伍文明生產，安全施工，并附加安全合同。
4.）分包隊伍必須服從并執行我方制定的管理體制及質量保障機制，認真執行施工進度計劃安排。
5.）明確稅金、質量保證金占工程總單價的額度及責任期內的修補費用應由分包隊伍來支付（避免該費用超過質保金）。
6.）明確主要材料的采購和供應，對于主要材料如果選擇我方供應，應加附材料采購供應合同。
7.）對資金的使用及計量結算方式應明確規定。對動員預付款及材料預付款的中間計量扣回比例也應加以說明。
8.）對分包隊伍的辦公費用、場地的臨時占地費用、工程保險費用、環保費用等由哪方負責也必須在合同中加以說明。
雙方簽訂正副本合同后加蓋公司騎縫章，妥善保管歸檔，建立合同管理臺帳。
4.質量管理、技術指導及中間計量、結算與支付
對于工程，業主一般都要求達到優質目標，進度再快，質量沒有保證一切就是空談。所以經理部必須制定切實可行的質量管理體系，建立質量目標及質量計劃，安排專人負責及落實。質量不合格就沒有計量，就更不存在結算和支付，在質量上將分包隊伍的經濟目標卡住。
對于中間計量、結算與支付也必須制定出合理的制度，完善各種計量、結算表格，定期或定量的進行中間計量、中間結算。保證分包隊伍的工程運作，也避免分包隊伍由于計量不及時，工程借款在財務上倒掛帳的現象。
4.1對分包隊伍的質量管理及技術指導
對于質量管理及技術指導各項目是有區別的，這里只提幾點共同之處。
1.）單位工程、單項工程、分項工程在沒有開工報告之前不允許開工，對于沒有經驗的分包隊伍，可以由經理部提供格式樣本，分包隊伍填寫后遞交經理部，再由經理部統一完成開工報告向監理公司遞交。
2.）開工前要作好技術交底，形成書面材料，雙方簽字后由工程部統一保管，避免不必要的質量糾紛。
3.）開工準備要充分，打好開工的第一仗，給監理公司及業主留下好印象。
4.）對分包隊伍進行無規律抽檢，作好過程控制。
5.）對于重點、難點工程應成立QC課題，積極組織攻關。應安排主要負責人，避免不必要的工期拖延。
6.）項目部主要領導及各部門主任應大密度、不定期到工地排查，不斷提高工程質量。在工地中發現不合格問題，立即拍照并依照質量管理體制進行相應處罰。
7.）制定質量獎罰措施，認真落實，定時召開質量、進度評比例會。
8.）嚴格要求內部監理，對表現正反突出的分別給于重獎、重罰。
9.）對于無法按照圖紙施工的工程，拿出解決辦法后應立即通知監理部門，得到監理書面指示，并進一步遞交承包商申報表。避免提前施工，工程量無法計量。
4.2對分包隊伍的中間計量
分包隊伍的中間計量一般在2個或幾個5天計劃進行一次，這樣做既方便了對總體計劃的落實進行排查，又便于在短期內掌握施工質量及進度進展情況。但往往一個工程的分包隊伍很多，中間計量密度很大，為使經營部加快工作效率，一般可以參照以下幾點：
1.）對每個分包隊伍以圖紙為依據，結合現場實測分別制定工程量明細表，如果可能盡量以圖例的形式表現出工程量，對于結構物要分解成分部工程或繼續細化，分別標注工程量。這項工作在初期制定時可能及其耗時，可是一旦成型就大大加快了以后每月的中間計量工作效率，也有效地避免了分包隊伍超報工程量和重復計量。
2.）編制合理的中間計量表格，一般分為分部工程表格和匯總表。要求分包隊伍對每次上報的已完工程量按分部分開，并附簡圖和計算公式，不能一味的按照圖紙計量（設計圖紙中的工程量出現錯誤也是不可避免的），最后將各章節的總工程量匯總至匯總表，匯總表必須有現場技術員簽認工程量，工程部長復核。
3.）對于零散雜工、合同外工程及機械臺班的使用要在10天內由現場技術負責人經由總工簽認后遞交經營部，否則視為無效。
4.）及時建立內部計量臺帳，經營部根據分包隊伍遞交的有工程部長復核的計量表到現場實地盤點，對于超報現象給于處罰。未完工程量不予計量，這樣就保障了分包隊伍的工程干完一段，我們就可以向業主計量回一段，避免經理部資金過多墊付的情況。
4.3對分包隊伍的中間結算及中間支付
一般在分包隊伍每完成其總分包工作量的百分之十（也可調整）就可以進行一次中間結算。但并不是不夠結算額度就不計量。在結算過程中，要考慮以下幾方面：
1.）認真復核中間計量表及計量臺帳，避免超支付現象的發生。
2.）對于已含在質地工程造價內的附屬工程不在另行結算。
3.）建立分包隊伍結算臺帳，時刻累加支付費用。
4.）每次結算都應作出相應扣除（保留金、稅金、辦公費用等）。
5.）對變更工程及合同外工程少量結算或暫不結算（避免由分包隊伍失誤造成的工程量增加）。
5.分包隊伍的最終清算與支付
分包隊伍的最終清算是非常復雜的，是原合同協議價格進行調整修正總結的技術經濟文件，也是中期結算的最終匯總。必須做出周密的資料整理和工程復核，必要時還應對該分包隊伍的外欠款進行調查，避免不必要的糾紛。
5.1關鍵工程最終清算的條件
1.）關鍵工程必須要資料齊備，有監理公司出具的交工證書。
2.）針對原分包合同清單要求工程部對合同內工程的驗收合格證明，避免邊角部位和隱蔽工程的遺漏。
3.）視情況不同，分包隊伍有時也要有全方位的施工總結。
5.2合同外工程的最終清算條件
對于在分包合同規定工程內容以外的工程，必須滿足以下條件，才給予結算。
1.） 合同外工程的責任確實是業主指定或經理部為達到某種目的而形成的，而對于分包隊伍自身造成的工程量不予結算,由分包隊伍自行承擔。
2.）內部監理要復核工程量，注明增加工程量的原因。
3.）增加的工程量要手續完備，資料齊全，沒有或需要重新考慮單價時要簽訂補充協議，對合理的工程量增加應以確認。
5.3相關扣除的收集及整理
1.）分包隊伍的前期借款，如材料款、動員預付款等是否已經還清。
2.）辦公費用、試驗費用、管理費用的整理。
3.）平時的獎罰款項的累加。
4.）對分包隊伍的外欠款進行統計，避免經濟糾紛。
5.4最終清算與支付應注意的一些問題
1.）清算必須安排專人負責，結算人員要廉潔自律有極強的主人翁意識和責任心。
2.）項目領導可以介入指導，但盡量不要做出非原則性和非合理性決策和批示。
3.）對于不可避免的關系戶可以考慮適當讓步，但工程量必須實事求是。盡量不要變動分包單價，而以工程獎勵對工程總造價進行調整。
4.）清算單必須實行會簽制，層層把關，認真復核。
6．臨時工程、零星用工、收尾工程的管理、結算與支付
對于臨時工程、零星用工、收尾工程的隊伍素質和分包價格上受工程量限制可以適當讓步，但管理上絕對不能放松，在結算和支付時也要認真把關，避免重復計量的現象發生。
6.1質量控制、安全管理
“質量為命，安全為天”，往往越是小的工程越由于管理不完善出現質量隱患和安全事故。這樣我們除了要求這樣的分包隊伍服從經理部的質量安全體系的管理外，也要要求現場的技術人員每天提交所轄隊伍的質量安全報告，可以對表現好的隊伍和內部監理給與一定的獎勵。
6.2結算與支付
對于臨時工程、零星工程應作到一旦完工立即結算，避免時間過久工程量變成隱蔽工程無法核對，另外杜絕內部監理不通過經營部直接定價亂簽工程量，對于此類事情一概不認可，并對內部監理提出警告。零星工程的結算必須及時建立詳細結算臺帳，標明施工日期、現場負責人、施工部位、結算時間等。防止一些分包隊伍利用內部監理疏忽，重復上報零星工程的現象。
收尾工程的結算零亂而不易管理，所以必須針對不同隊伍建立結算臺帳，每次結算要注明日期、施工部位、現場負責人。對完成的部位及段落驗收后可以計量但不能全部結算，要有一段的質量缺陷責任期，確認不會出現問題后，再進行支付。
7.寫在后邊
7.1附屬合同的簽訂有利于保證主體合同的完成，同時進一步創造利潤
附屬合同有很多，例如前邊提到的安全合同、材料供應合同、工期合同、進度獎勵合同及工程量補充合同等，他們不但保證了主體合同的順利完成，也為經理部回避風險提供了必要的保障。
在這里我想說另外一種附屬合同，它是確保主體工程工期、質量順利完成的類似于一種個人獎勵的合同。現在的分包隊伍，尤其是一些短期工程，往往分包隊伍會委派到現場一個專人負責合同及工程的完成。我們就可以和這個負責人簽署一項附屬合同。這種合同的簽訂不但有效的保證了主體合同的完成，也為經理部進一步創造了利潤。
7.2結算速度的快慢，要根據實際情況而定，避免忙中出錯造成不必要的損失
很多人認為分包隊伍的工程結束后，盡快結算對控制分包隊伍脫關系、走后門企圖提高工程總造價有很大的影響。其實“欲速則不達”，只要合同簽訂的完善，靠結算速度來避免這種現象是很沒有必要的，真正有理可依的是合同中的工程量和工程單價，而不是關系和后門，而且在合同簽訂時該有的關系分包隊伍早就開始拉攏了。我們在結算的過程中，要根據實際情況，不能憑借某個領導的一句話就匆忙結算，結果最后發現某項邊角工程分包隊伍沒有完成，或該隊伍超報了某項工程量，結果損失的是經理部。所以一定要有原則，有步驟的完成工程結算，速度代表工作效率，但決不代表利潤。
